塑料科技与产业 创新
伟大的公司之所以存在并长寿是因为 它们能够不断研制新产品，而公司失败主要是因为它们忘了这条最简单的真理。创造库存价值，加速折旧计划，将公司总部 移到海外，这些并不能创造价值。如果公司的产品不恰当，即使建立世界级的客户服务体系也不会有太大的帮助。要创造真正的价值，公司必须回到根本上，即开发和上市伟大的、一鸣惊人的产品一这是任何成功企业的心脏和灵魂。
一鸣惊人是如何发生的?在十几年的研究中，我们拜访了四百多人，访问了密切参与产品开发和上市的项目经理、团队成员、高级管理人员和CEO，我们筛选掉一些超出团队控制的因素如竞争环境、不能准确预测及系统管理的发明火花。我们寻找，衡量和评估了一鸣惊人成功团队开发新产品过程中必需的5个关键步骤，这5个步骤如此明显，因为它们在这些团队发展过程中表现得特别突出，而在一般成功的团队和失败的团队中则相对缺乏。
5个关键步骤
什么是新产品开发过程中5个“黄金定律”让我们看看：
投入而不仅是参与的管理层。
一鸣惊人的成功团队得到管理层的高度合作。高级经理要么紧紧参与到产品开发的每个阶段，要么完全支持这个项目，然后给团队完全的自主权。
清晰而稳定的目标。
一鸣惊人的成功团队坚持早早建立“项目支柱”(Project Pillar)—即具体的、必须坚持的、不可改变的目标。
不断提高。一鸣惊人的成功团队不走结构化的线型上市的路线，而是采用“迅速试探法”。也就是说，它们很灵活，能够尝试不同的方法快速成功，直到开发出符合消费者需要的产品来。
信息交流。一鸣惊人的成功团队不限于仅在正式会议上交流信息。它们以不同的方式交流信息一从咖啡厅的非正式聚会到贴在小纸条上的简短留言到成千上万的电子邮件。
压力下的合作。一鸣惊人的成功团队把注意力集中在目标和任务上，而不是人与人之间的差异上。它们建立紧密合作的团队，但是并不坚持建立个人之间的紧密关系，或者坚持大家要相互喜欢。
这5个步骤紧密结合就像紧紧拼在一起的拼图一样，正是这种紧密联系使团队能够成为一鸣惊人的成功团队，而只采用其中的一两个步骤肯定不行。这是重要的发现，在过去的20年中，有众多关于新产品开发的书籍问世，但是每一本都只谈论了新产品开发这个拼图的一两块，有的谈团队和团队组建，有的谈过程，有的谈市场营销，有的谈产品建模，有的谈激进型或者是革命型技术。没有任何人把这个拼图组装起来。
我们最初想的一些可能对团队有影响的因素竟然一点不起作用：一鸣惊人的产品既可能在大公司也可能在小公司出现，大的团队能成功，小的团队也能；新产品和新服务的类型与成功也不相关。而且我们也发现大公司不一定有一呜惊人的产品，一鸣惊人的新产品也不一定造就一个个啊。
责任始于此
哈瑞．杜鲁门总统(narry unman)的桌上有一句名言：”责任止于此。(Thebuck stom here)我想每个CEO的桌上也应该写上：“责任始于此” 没有高级管理人员的积极投人，一呜惊人的新产品就不会出现。通常这个人就是CEO—或者下一个CEO或部门经理。没有高级管理人员的投入，新产品开发团队不能创造出一呜惊人的产品，这一发现对今天大部分管理理论都是一个挑战。
传统理论认为每天这样紧紧地跟进是微观管理，微观管理会扼杀创新进程。这个概念使人联想到老板永远从肩膀后面看着你，就像一只你一直想甩掉但是又甩不掉的讨厌苍蝇一样。创造力被窒息，团队精神也被摧毁。
相反，授权被认为是正确的行为方式。与微观管理相反，理想的高级经理应该是那种只提供必要指导、充足但不过度的支援、阻止外来干涉的人—换句话说，就是那种授权给团队然后自己不呆在团队的人。理想的CEO被设想成只关心企业大计的人，他的时间花在长期计划和战略发展上。CEO让他的员工自己做决定并实施，只有出问题时他才出现。
对于这些理论我们说--胡扯。如果目标是开发一鸣惊人的新产品，高级管理层必须积极紧密地投人进去。这绝对正确，特别是当公司上一个新项目，而新项目的成本很高，或者会改变公司发展方向的时候。虽然高级管理层的工作是参与财务、人力资源和其他战略性的会议，但是在我们调查的一鸣惊人的新产品开发团队里，高级管理人员也扮演了积极的角色，有时甚至是每天都在团队里，这是成功的必要条件。不管这个人在公司里的头衔是什么，从CEO到部门经理，在新产品开发过程中，他都是领导团队开发新产品的中坚力量。
这种投入从第一天就开始了。高级管理者要么给新产品确定“必须具备的特征”一我们把这称为项目支柱-要么与开发新产品的团队成员一起紧密合作。然后，高级管理者帮助他们完成目标。他们控制必需的资源，给需要的团队使用，并且授权让团队打破常规，打破官僚主义的条条框框。
当然，我们研究的团队中有一小部分是小公司或新兴公司，CEO自己管理研发团队是很自然的。但是即使在大公司，有些高层人士-副总裁或部门经理，即使不是CEO或首席营运官一也亲自领导一鸣惊人成功的团队。
清晰而稳定的目标
拥有伟大的想法是创造一鸣惊人产品的关键因素，但是只有伟大的想法并不保证一定成功。如果你仔细考虑未来的产品并确定其指标，那么你把伟大主意变成成功的机会就急剧增加了。我们把这些指标称为项目支柱。新产品“必须具备的”要素，是给团队提供指导和方向的不可更改的原则。它们不同于产品规格，后者更注重产品特性，而项目支柱则包括产品的优点和限制条件-即产品不需要的点。
项目支柱必须是容易理解的，能够被高级管理者和团队所认可的，而且直到产品上市都保持稳定。中途改变项目支柱会降低团队士气引发团队成员之间的矛盾，并可能会导致产品上市失败。因此产品开发的第2个关键步骤就是：清晰而稳定的项目支柱。
确定你的项目支柱
为了帮你为下一个项目制定支柱，我们列了12个必须问的问题：
1.什么是产品“存在的理由”
2.产品一定要具备的优点是什么?
3.必须具有什么特性？
4.工程、制造和市场对设计有什么?
5.与对手相比，产品必须优于竞争产品的方面是什么?
6.它与竞争对手的产品有什么不同?
7.它比竞争对手的产品好在哪里?
8.这种不同／提高对目标市场有意义吗?
9.谁是目标消费者?
10.你能描述产品的理想消费者吗?(年龄、收人、对于民用消费品来说的生活方式、市场大小、地理位置、对于工业品来说所需的服务程度)。
11.产品的潜在市场有多大?
12.有什么特定的限制，如行业展或圣诞节?
要回答这些问题，需要分析和调查竞争对手，知道真正的消费者是谁，他的需要是什么--简而言之，你必须是市场和技术专家。这段发酵的过程是不能省略的。它需要研究、观察、分析、时间、耐心、远见和伟大的想法。
坚持稳定的原则
一旦建立了项目支柱，在产品上市之前必须按住性子不做更改。这听起来容易，但是怀疑和猜想会不时地出现，许多失败的项目就是这样造成的。为了避免这种，它标“ 漂移”，团队中的每个人都必须彻底接受项目支柱。所有人都必须以实现项目支柱为目标，就像运动场上所有人，都以得分为目标。如果不断有人问项目支柱是否正确，那么新项目在起步之前就会毁了。
了解消费者的心理
我们发现对于产品的基本想法一直就有，因为目标制定者对客户有深刻的了解。有时他自己就是客户，有时他在客户那里做深入访谈--他甚至在那里呆上几天。下面我们可以看一下了解消费者心理的几种方法。
自己就是客户 我们发现“我想出来了”的时刻经常出现于新产品将被使用的环境下。事实上，他们自己就是第一个客户。? 实际上，我们经常想到在一鸣惊人产品开发中的黄金定律：你是自己第一个最好的客户。如果开发成功，你就是第一个购买和使用的人。
边走边看边听 如果你想让产品一鸣惊人，你也必须吸引多种类型的客户，不仅仅是你自己。你必须找到一种方法和目标消费者同步，挖掘他们在新产品上的需要--或者他们可能需要什么--有时他们自己可能都不知道，或者不能用语言表达出来。
如果只和客户在电话中谈谈，不管谈得有多拢，消费者心理也不可能充分了解。或者是慷慨记入费用账户的午餐，简单的客户拜访，仅仅是说“你好”或握个手而已，都不可能了解消费者心理。在客户那儿花费数小时寻找怎样才能适应不同客户的需求，从领先的客户那里准确发现客户对新产品的期望。深入现场的客户访问可能会积累一些重要信息，而这些信息可能会为公司引发出一个全新的产品种类。
在拜访客户时应该问什么问题?这里有4个建议：
1.什么是你不能做，而你又想做的?
2.如果你可以改变这种产品的一个特征，你会改什么?
3.你正在使用的产品上，你想改变的是什么?
4.这种产品应该有而又没有的特征是什么?
客户的回答可能就含有你需要的客户心理，而这种客户心理是不容易了解的。近距离的个人化的访问可以使你和团队对正在设计的产品做更多的决定，你拥有的信息比任何市场调研报告上写得更有优势。你从边走边看边听上能获得什么?
·确定没有满足的客户需求；
·发现新的机会；
·获得第一手资料的客户对新产品或服务是喜欢还是不喜欢；
·了解客户如何看待产品的特性；
·了解客户怎样使用产品；
·理解客户怎样做出购买决定；
·想出不同的设计方案。
了解竞争对手不管你用什么方法去了解客户心理，这只是建立项目支柱的一半工作。你必须了解竞争对手；即彻底地了解竞争对手。购买他们的产品，研究它们，使用它们，分析它们。你要寻找下面4个问题的答案：
1.市场上现有的产品解决了现存的问题了吗?
2.你的概念会更好吗?
3.竞争产品有什么优势／劣势?
4.为什么客户喜欢／不喜欢竞争对手的产品?
迅速试探性改进
现在你有了创造一鸣惊人产品的基础：在新产品开发过程中，高级管理人员的紧密投入--实际上，管理层更多是建立项目支柱，你现在需要进一步把概念转变成现实。
一鸣惊人团队是如何做的?一鸣惊人团队的步骤3：用迅速试探法改进。从概念到模型到市场测试再到下一个模型到市场测试再到下一个模型，迅速地试探前进，直到产品与客户的需求一致。每个想法不必很完美；只要比上一个好就行。我们称这个过程为迅速试探法。
迅速试探法和今天常规使用的方法不同。传统的做法认为新产品开发团队应按既定程序完成数阶段的过程(创意、过滤、评估。开发、测试和上市)，在每个阶段的结尾，团队的核心组员和高级管理层开个回顾会议，决定是继续走下去还是枪毙掉这个项目。在每一阶段的回顾会议上，项目都有可能被彻底砍掉或退回上一步继续完善。
然而，分析数据，我们发现虽然一呜惊人团队像其他团队一样完成了标准的产品开发的5个步骤，但是它们没有经过那些“门槛”(即阶段回顾)。每完成一个阶段，它们不是停下来等着终止或继续的决定，而是继续向前。它们与客户交谈，给客户看模型，介绍产品概念，一鸣惊人的团队和传统的新产品开发团队的步骤不同。首先，时间被大大压缩了；其次，团队经常回到初始阶段--如果一个模型不能激发起客户的热情，团队就重新设计；最后，也是最让我们吃惊的，团队很少在回顾会议上花时间。传统的过程就像高速公路上的收费站一样，要想往前走就得交钱，而一鸣惊人的团队就像在挡风玻璃上贴着特别通行证一样。从来没有关于是继续还是毙掉的讨论--继续向前走是已成定论的事实。问题不是走或不走，而是不断向前走，向前走，大步向前走!这并不意味着一鸣惊人的团队不花时间回顾进展，相反他们在这点上也非常勤奋。虽然进展得很快，但是他们比一般成功和失败的团队花在控制进展和成本上的时间还要多。
信息交流
在典型的新产品开发过程中，团队成员能理解彼此不愿意分享想法和信息的心理。为什么?因为如果工程师公开告诉市场部的人他们最新最好的主意，市场部的人就会对客户做出那样的承诺，然后工程师们就要努力做出来。而如果工程师在现场没说出来，自己就不会搅进去。同样，市场部的人也很小心，因为如果他们告诉工程师自己的承诺，工程师也会惊恐，这就孕育着冲突，而这种冲突容易导致新产品流产。
但是当我们问到一鸣惊人团队的成员之间是如何交流的问题，他们说这根本不是问题，他们愿意分享信息，在失败的新产品开发团队中，沟通不仅不利而且也不被鼓励!跨部门团队会议可能被取消，而且也不计划再开。即使开跨部门的讨论会，一个不成功团队的成员告诉我们：“好像每个人都没听别人在讲什么。”有效的信息交流能加强新产品开发的力量，不良的沟通能毁了团队，这种不同在苹果电脑的团队中得到了很好的证明。
苹果lle成功的主要原因之一是作战室一种不可思议的分享信息的方法。在团队成员和高级管理层之间创造了清晰而迅速的沟通方式。它是中心点和聚会的地方。在作战室，不同部门(研发、市场和制造)的进度被不断地用手写的方法粘贴在墙上。的确，这看起来不太整洁，但是很舒服，每个人都觉得受欢迎--不仅是团队成员，连客户、供应商和公司的销售代表也是如此。走进来立刻就知道谁在做什么，项目进行得如何了。作战室是使“大家意见一致”的沟通管道，苹果lle项目经理迈克·康纳(Mike Collflof说：“屋里的墙上被信息、建议和意见等覆盖，还有每个人对产品上市制定的计划(团队中的和团队外的人)”。作为团队要做的就是找一群销售同事并把他们带进屋里，说：“你认为怎么样?这产品还需要什么?不需要什么?这样对价格有什么影响?”我们把工程师、技术资料人员、培训师和售后服务人员--甚至高级职员也带进这屋。
压力下的合作
有效的团队合作就是团队成员共同承担任务和责任以保证工作顺利完成。通过不同人员和职能部门的介入将新产品推向市场。在这个过程中，矛盾和冲突是在所难免的，但其中的技巧在于，有效控制矛盾和冲突，使其不致影响到整体的努力和成绩。实际上，在产品开发过程中，冲突的产生也会使工作受益匪浅，因为由此可以发现一些在设计或制造等方面的问题，而这些问题往往被一些人忽略了。归根结底，我们是要将这些问题进一步探究并彻底加以解决，而要真正实现这一目标，良好的团队合作是必不可少的。
团队的建立是有规律的，它要经历4个阶段：在最初启动阶段，团队人员相互熟悉，开始建立一个共同工作的体系。在争论／辩论阶段，团队成员对如何工作提出异议。在标准化阶段，他们建立起友谊，开始在一起合作。最后，在执行阶段，大家将配合完成工作。
在压力下通力合作必须要做的
如果你想创造合作的团队有什么是必须要做的?第一，通过授权赋予他们真正的权力--高层的经理参与项目充当活跃积极的角色。第二，建立清晰的目标。第三，让团队成员热情地支持既定目标。第四，制定严格的最后期限，如国家贸易展，或者由CEO决定的期限，或者大型的可以展示产品给潜在客户看的客户交流会。第五，让最好的成员加人团队。如果遵循了这些步骤，团队成员很可能有效合作。